一份差劲工作是怎样的

2018-03-01

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  将近900万美国员工从事零售业的工作。美国11月和12月假期来临之际,临时工人数量暴涨。如果你曾在杂货店外排队、百货公司里淘衣服,或者快餐店买汉堡,就知道这些工作中多数都不是好工作。

  如果你雇用零售工人,可能也会知道其工作情况。但传统观念已经深入人心:要想在薄利行业里低价销售并赚钱,你必须压低劳动力成本。低人力成本不仅体现在低工资上,工作时间不固定、成功和晋升机会少也是负面表现。

  泽伊内普·托恩的好工作战略对这一“矛盾”关系提出了反驳。该战略倡导提高一线员工薪酬、加大对他们的投入,同时做出明智的运营选择,有效利用对人才的投资。好工作战略可在保持低成本的前提下,提高客户服务和生产率。

  托恩和她联合创建的非营利组织好工作研究所深知,好工作战略的落地将十分艰辛。要想知道如何进行转型,了解零售业现行措施是方法之一。于是托恩的同事萨拉·卡洛克在某美国大型零售公司的分店,找到一份短期的一线工作。她连续九周上下班打卡,想要体验零售业的工作,并了解哪些挑战阻碍了员工为顾客提供优质体验。我近期采访了卡洛克,她谈到了在从事那份工作期间获得的认知。以下为本次对话节选。

  

  求职和培训

  HBR:为何要进行这次实验?

  卡洛克:我最初加入泽伊内普团队,一起宣传好工作战略时,想知道我们的系统将如何帮助或阻碍一线员工提升顾客体验并实现公司目标。实践出真知。虽然我从未从事过零售业的工作,但我喜欢整理东西,或者让货架看起来更美观,还有帮助别人。我非常兴奋,想深入了解这份工作,体验从申请职位、面试、培训到服务顾客的完整流程。我还想努力工作,挣到11美元的时薪。你称之为实验,但对我来说,这是份真正的工作,而且我想做好自己的工作。

  HBR:你选择这家零售商,是专门为了体验好工作或坏工作吗?

  不是。我网申了几家零售店的一线工作,其中两家给我打了电话,通知我面试。我开车一个半小时去参加一个面试,但对方告诉我,他们的电脑系统一整天都有故障,不能给我面试了。我在第二家店铺接受了短暂的面试,对方做了背景调查,然后我就被雇用了。他们没有给我的推荐人打电话,这有点出乎我意料——我从未在零售业工作,简历写得也有点离谱。如果我是那家店的招聘经理,会做更多尽职调查。

  但我们在其他公司也看到类似情况。很多经理实在是没有时间全面考查应聘者。他们的店铺员工流失很快,所以他们必须迅速填补空缺职位。但最后他们选错了人,不仅连累了公司和不符合岗位要求的新员工,还伤害到了现有员工的利益——这些人要与不能为团队做贡献的队友共事。

  HBR:所以你得到了这份工作,之后呢?

  培训。我和另外五个人一起培训,其中有一个人我在见到她的十分钟之内就知道她不靠谱。公司不应该雇用她。之后她果然经常缺勤,加重了我们其他几个人的负担。但经理正苦于应付紧张的工作时间、高流动率和高缺勤率。他必须填补空缺职位,实在无法从恶性循环中抽身。

  我被告知,在接受一些基本的电脑培训后,我所在区域的某个员工就会和我组成二人组,培训我完成专职工作。我很满意这个计划,但实际情况并非如此。

  我的培训时间大概有40个小时,其中20个小时都浪费了:技术故障频频发生,我还要在本区外做无意义的观摩,或者等待告知接下来做什么。我甚至都没有参观店铺,连我所在区的商品都不知道摆在哪里或属于哪一品类,更别提整家店铺了。我当时很恐慌。

  第一天:新工作已经开始了?

  HBR:你第一天上班是什么情况?

  岗前培训从早上九点开始。我和其他几个新雇员坐在房间里。没有人跟我们说任何事,日程表也都没给我们。

  之后两个小时中,经理把我们逐个叫到他的办公室做一些文书工作。我们在等待被叫到的期间无事可做,就坐在屋里,有个男人还睡着了。两个女人几次出去抽烟。我把墙上所有的材料都读了。终于,有个员工进来和我们沟通。他先解释了公司的工资结算期、工作时间、打卡方式和考勤制度。

  接下来,他给我们展示了三个毫不相关、极其诡异的视频:一个似乎与客户服务有关;一个展示如何使用重型设备;一个与福利有关,但我还没有资格领福利。视频中还有一些重要的安全信息,但我们跳过了这部分。他没有跟我们说公司的战略、文化、我们的职责、员工人数、服务的顾客人数,或其他最基本的信息:我们不了解为何来到这家公司、我们所在集体如何,以及我们的价值何在。那天结束时,我对这份工作的全部认知就是,我必须出现在公司里。

  HBR:你认为出现这一情况,是因为公司不重视一线员工,还是有其他原因?

  这是个系统性问题。这种情况令人沮丧是因为,岗前培训安排混乱,公司既损失了金钱,也伤害了感情。我们在房间里坐着等待两个小时,还拿着工资。我们并未得到尊重,也没有培训指导我们如何服务顾客。给我们做岗前培训的经理讲话不知所云。而全美多家公司都有同样的情况。处在高员工流动率公司的管理者往往没有多余时间和资源,无法创建有利于新员工学习并成熟的环境,而这反过来会加剧人员流失。

  HBR:现在你上班了。你开始工作后是否有改善呢?

  很不幸,没有。我第一天接受培训时,某位经理让我观摩收银员的工作。这个要求很奇怪,我有些吃惊,因为我并未应聘收银员的职位。我应聘的工作是补货上架和回答顾客的问题。他们让我和一个不太会说英语的人组队,而这个人也没有接受过培训师的培训。实际上没人接受过。第二个和我组队的收银员把我一个人留在收银台,自己去上洗手间。我在这段时间里给一对母子结账,还忘了把一个袋子给他们。我吓坏了。这对母子很友善,但我让他们失望了。

  这种情况持续了数日——观摩收银员工作的培训无效,我依然在顾客面前出错,其间还要断断续续接受电脑培训。观摩培训结束后,我再也没有做收银工作。

  好工作战略支持交叉培训。你希望员工能够在一两个领域中表现出专业水平,但他们也要足够灵活,能够承担其他工作。但对我来说,这次交叉培训的方式并不可取。我没有得到足够的收银岗位培训,不能胜任这项工作。与此同时,我并未得到应聘岗位的技能培训,所以在服务顾客时就更力不从心了。

  每周20小时工作变成40小时

  HBR:你找经理讨论你的问题了吗?

  我基本上都见不到经理,部分原因是我们上班时间错开了。另外一个原因是店铺人员流失极为严重,他都不知道员工是否会来上班。我想他可能已经放弃管理,任何事都亲力亲为了。我每天都准时来上班,但他从未给我安排过事情做。

  有天我要连续上九小时班,到店铺时看到经理正在我的区域往货架上补货。我觉得这很奇怪:接下来九个小时我都会在这个区域做这项分内工作啊。但我去了另一区补货上架。我努力工作,速度很快。整个区域在90分钟内焕然一新,唯一的不足就是有些货架缺货,但我没有接受过解决这类问题的培训或指导。我的上班时间还剩下七个半小时,但经理人已经不见了。我尽最大力做了我能做的事。我把商品收好并回答顾客问题,这些都加起来也就是一小时内做大概十分钟的工作。那时正值夏季,周六店里也不忙。我跳上跳下,挥舞着胳膊,大声喊着:“再给我点工作!”但没人理我。那天我在笔记中写道:“如果没人把我当回事,我为什么把这份工作当回事呢?”

  实验是这样结束的:那天我本不想上班,所以请了一天假,晚上好去参加一个活动。他们只同意我早下班,但排班表并没有相应变动。我们根本就没有固定的工作时间。我要求每周工作20小时,但店铺通常给我排40个小时的班,我不得不请经理调整工作时间。每个人都必须接受这一既定事实:工作时间表完全无法预测,因为系统暂时出现了故障。但这一戏码每周都上演。没有人维修,排班表不停改动。

  我认为,问题的根源不在于公司本身,而在于该行业实行的人力模式催生了坏工作。我们看到其他零售商也出现过类似的混乱和不稳定情况。比如在我们的研究中,某连锁公司的店铺经理准备发展人才并建立团队,但发现他每天只能一连好几个小时站在收银台后,因为员工根本就没来上班。人力模式过于严格,系统没有宽松式管理的余地。零售商认为,这种模式虽然省钱——短期内也许如此,但长期会造成严重损失。

  我只是想每天多做些事,忙碌一些,一方面为公司做贡献;另一方面坦白讲,也是为了打发时间。我真的希望有能力帮助别人。但我直到最后也没得到所需的工具或知识,也几乎没接到多少任务。

  一线和总部的沟通

  HBR:遇到问题后,你想过自己来处理吗?

  这真的不太可能。总部对店铺有明确的规划,但这些计划并不一定符合我们的实际情况,或错误估测了我们的既有资源。我有次在上班期间接到了节假日店面陈列的平面图。我帮忙收拾好基本的配件——挂钩、篮子和架子。这将是美好的一天:我有一个大项目,而且我热爱节假日。

  总部发给我们的陈列计划看上去不错,但最后的展示结果让人大跌眼镜。我们缺少大概1/3商品,也没有权力把其他区的节假日商品搬过来填补空缺,所以陈列造型有些地方空无一物。作为一线员工,我们无法知道为何会出现这种情况。也许视觉部没有和企划部沟通,或者物流拖延了,又或者商品到店之前某环节出错了。总之时间、金钱和材料都浪费了,更连累了顾客。

  供应链和规划流程极其复杂,难免有误。优秀公司会尽最大可能精简流程,允许店铺根据外界变化及时调整,并支持店铺实行宽松式管理。我们没有权力调整陈列造型,所以即便店里还有多余的商品,造型依然有一半是空的。这件事既影响到了生意,也让我感到,总部不放心我们为自己的店铺做决定。

  HBR:你能仅凭一己之力为顾客提供更好的体验吗?你可以随心所欲地向总部或经理提出改进意见吗?

  我试过。我们总是在谈公司所需的改善,多数总部都看不到,一线员工则看得一清二楚,事实的确如此。我想法很多,想帮公司解决多个运营挑战,我的同事也如此。我们的想法不是重大改革方案,而是简单、成本往往很低或者零成本的解决方案,既能省时省钱,还能为顾客提供更好的体验,或者两个目标都能实现。

  但我们没有实现改善想法的机会。只要你和经理提到某个挑战,就会被贴上“闹事者”的标签。我在这件事上就跌了个大跟头。我和经理提到了某个有问题的流程,询问是否有更好的办法。她在其他人面前痛斥我。我觉得,她实际上是告诉我闭嘴,安安静静做自己的工作。

  店里一位老员工看到我被骂后,在休息时间找到我。他十分和善,对我说他很抱歉经理这样对待我,但这里的文化就是如此。他说:“如果你按照他们的指挥做事,他们会喜欢你。如果你给他们挑问题,他们会恨你。如果你让他们干更多工作,他们还会恨你。”

  这种混乱环境和我们看到的其他零售商情况一样,而处在这种环境中,经理完全没有时间解决问题。他们缺少时间完成雇用、培训、发展和领导等一系列任务。我认为,公司并未鼓励他们解决问题,或者他们不一定有相应技能和资源。他们需要员工来维持现状,而非改变现状。他们不能花半个小时解决问题,即便这将节省数千个小时——他们眼前有太多事情要做,已经无暇顾及长期发展和创新改善。

  每天只拿100美元,心情却像过山车一样

  HBR:你如何总结为期九周的零售店工作?

  在零售店打工让人身心俱疲。体能上,我要搬重物,在店里走来走去,上下爬梯子,整天都要站着。情感上,我就像在坐过山车。每当我接到明确的任务安排或帮顾客找到他们要的商品,我就很开心。但多数时间,我感到自己像是被沮丧、无聊和空虚包围。我每天垂头丧气地回家,拿到的钱却还不到100美元。

  我有一些很棒的同事,他们每天都拼尽全力工作、支持彼此、尽可能为顾客提供最好的体验。快速给顾客结账也需要技巧。你必须花时间和精力了解数百或数千件产品,才能更好地帮助顾客。但公司系统阻碍了我们变成理想中高效敬业的员工。运营低效加上缺乏人力投入,导致人才、时间、金钱、生产力和客户信任不断损耗。

  零售商还有选择的余地:要么投资未来有能力解决问题和热衷为客户服务的员工,以及能够负责店铺高效、健康运营并盈利的管理者;要么对人才和运营投资不足,造成混乱和人员客户双重流失的局面。这道选择题的答案对我来说已经很明显。我们清楚如何帮助坏工作公司转型为好工作组织。虽然这极为艰难,但继续在混乱中运营也非易事啊。此外,好工作和平稳运营的公司有能力度过这段零售业寒冬期,并蜕变为适应力强、敏捷、利润丰厚的企业。果真如此的话,所有人都是赢家。